杭州杭刃工具有限公司：ERP提升管理高度 展現(xiàn)信息化道路

借助ERP系統(tǒng) 打破傳統(tǒng)接單方式

作為一家傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，近些年，面對電子商務(wù)及物流網(wǎng)的飛速發(fā)展，杭刃對于訂單的快速響應(yīng)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控、物料的精準(zhǔn)管控、采購與銷售聯(lián)動(dòng)等層面的管理提升需求日益迫切。再加上，行業(yè)特性主要的原材料是鋼材及五金原材料，每月變化較大、人工成本增加以及外部發(fā)展環(huán)境呈現(xiàn)出激烈競爭的態(tài)勢，杭刃所處行業(yè)為傳統(tǒng)行業(yè)，面臨的新的挑戰(zhàn)，不斷的改變，通過信息化走在前沿。

杭刃屬于傳統(tǒng)行業(yè)，，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)眾多，同時(shí)客戶的需求變化大導(dǎo)致生產(chǎn)改制普遍、交貨期相對較長等生產(chǎn)特點(diǎn)，屬于較典型的非標(biāo)產(chǎn)品制造企業(yè)。但部分也有按國標(biāo)、美標(biāo)、德標(biāo)、日標(biāo)等來設(shè)計(jì)生產(chǎn)的，在傳統(tǒng)的簡單生產(chǎn)管理模式下，既要關(guān)注“質(zhì)量”，又要管住“成本”，還要滿足嚴(yán)苛的“交貨期”，就當(dāng)時(shí)情況下，儼然是擺在杭刃面前的困難重重。除此之外，財(cái)務(wù)與物流數(shù)據(jù)不同步；物料管控不嚴(yán)格，庫存出現(xiàn)積壓，尤其是半成品管控時(shí)常發(fā)現(xiàn)監(jiān)管不到位，導(dǎo)致延期發(fā)貨；難以快速查詢采購、業(yè)務(wù)開票及收付款情況等情形，也是杭刃亟待解決的問題。同時(shí)，響應(yīng)速度的滯后也阻礙了杭刃整體效率的提升，否則，產(chǎn)品和質(zhì)量再好，效率的衰減必將“吞噬”企業(yè)的效益。

借力信息化 規(guī)劃編碼、BOM表及工藝流程

此前杭刃公司使用過知名的ERP管理軟件，但是在編碼規(guī)則、BOM表、產(chǎn)品工藝流程等方面較為薄弱，尤其是BOM表及成本需要靠人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，另一方面針對生產(chǎn)的過程監(jiān)管不到位，生產(chǎn)周期、采購周期、交貨周期等，只能通過人為反應(yīng)。為了扭轉(zhuǎn)基礎(chǔ)管理薄弱的局面，消除發(fā)展瓶頸，杭刃公司決定借力信息化，提升企業(yè)的核心競爭能力。在對多家ERP廠商反復(fù)調(diào)研后，杭刃最終于2017年5月選擇攜手在制造業(yè)領(lǐng)域擁有20余年豐富經(jīng)驗(yàn)的順景軟件作為信息化合作伙伴，并選定順景ERP系統(tǒng)作為此次管理變革的重要工具。

為了保證順景ERP系統(tǒng)的成功上線，杭刃管理層可謂“煞費(fèi)苦心”。除了充分整合各方資源，強(qiáng)調(diào)全員參與；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，成立PMC中心，全面掌控公司物料需求計(jì)劃的制定和物資存儲(chǔ)、配送、生產(chǎn)、出貨等；按照SOP要求量身定制ERP流程手冊，做到規(guī)范運(yùn)行……杭刃還著力培養(yǎng)了一批既熟悉系統(tǒng)又了解業(yè)務(wù)流程的骨干，為ERP的實(shí)施上線數(shù)據(jù)準(zhǔn)確等工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

信息化管理革新 成就行業(yè)典范

在ERP系統(tǒng)上線前，杭刃的財(cái)務(wù)與進(jìn)銷存數(shù)據(jù)分別是由2個(gè)知名ERP管理軟件獨(dú)立使用，并且車間也沒有所在的車間倉庫概念，并且半成品的半成品生產(chǎn)過程基本沒有管控，都是通過調(diào)撥的方式，賬料不實(shí)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，再加上生產(chǎn)車間有物料需求就直接到倉庫領(lǐng)料，多領(lǐng)物料也不會(huì)及時(shí)退回，領(lǐng)退補(bǔ)料沒有及時(shí)得到更有效的管控。如此一來，杭刃公司的物料管控漏洞百出，最突出的莫過于庫存數(shù)據(jù)和車間耗用數(shù)據(jù)都不準(zhǔn)確，造成請購計(jì)劃極不明晰。

上線后，順景ERP系統(tǒng)在杭刃的生產(chǎn)領(lǐng)料流程上固化了“見單收發(fā)料、當(dāng)日事當(dāng)日畢”制度，即：必須先打單才發(fā)料，從而讓物料的庫存準(zhǔn)確率提升到99%以上。與此同時(shí)，通過ERP系統(tǒng)中的權(quán)限分配，結(jié)合杭刃公司內(nèi)部的職責(zé)劃分及顧問的經(jīng)驗(yàn)相繼整理出來一套符合杭刃公司的權(quán)限體系，依據(jù)杭刃的內(nèi)部流程進(jìn)行單據(jù)簽核，“雙劍合壁”加大提升了杭刃的生產(chǎn)管理水平和物流控制水平。

ERP運(yùn)算 精準(zhǔn)生產(chǎn)決策

作為典型的非標(biāo)產(chǎn)品制造企業(yè)，杭刃應(yīng)該如何解決非標(biāo)產(chǎn)品邊設(shè)計(jì)、邊生產(chǎn)、邊采購的矛盾沖突？如何快速產(chǎn)生BOM并傳遞給生產(chǎn)，解決研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)一體化管控問題？套件非標(biāo)、半成品種類繁多，如何在確保生產(chǎn)進(jìn)度要求前提下，降低庫存積壓？……這些問題的答案就是做好ERP運(yùn)算，最大程度保證計(jì)劃的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。

作為系統(tǒng)運(yùn)算的大腦，ERP的運(yùn)算結(jié)果對整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)決策有著至關(guān)重要的作用。針對杭刃的實(shí)際情況，順景團(tuán)隊(duì)為其制定了不同的計(jì)劃方案：對預(yù)測較為準(zhǔn)確或標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，采用凈需求的方式產(chǎn)生計(jì)劃；對于預(yù)測不太準(zhǔn)確或非標(biāo)產(chǎn)品，采用毛需求的方式產(chǎn)生計(jì)劃；針對具體的訂單或預(yù)測進(jìn)行不同的ERP方式的運(yùn)算。這樣一來，既能實(shí)現(xiàn)順景ERP系統(tǒng)在計(jì)劃管理上的靈活性，也能最大程度的保證公司計(jì)劃的精確性與及時(shí)性。

同時(shí)，隨著ERP系統(tǒng)物流模塊在杭刃的全面啟用，整個(gè)企業(yè)的采購請購單、生產(chǎn)工單都由LRP需求計(jì)劃產(chǎn)生，杭刃逐漸實(shí)現(xiàn)了以業(yè)務(wù)訂單、采購請購單和生產(chǎn)工單為核心，貫穿整個(gè)進(jìn)銷存管理，徹底打通需求與計(jì)劃不平衡的信息孤島，讓生產(chǎn)過程的控制目標(biāo)清晰可見，生產(chǎn)效率也得到大幅提升。

解除成本核算難點(diǎn)  提高公司高效化作業(yè)

1、之前，杭刃的會(huì)計(jì)人員需要對每個(gè)車間數(shù)以千計(jì)的單據(jù)按產(chǎn)品分類，然后手工核計(jì)之后再手動(dòng)制定報(bào)表，一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，就得從頭再來。因此，一算成本，財(cái)務(wù)部門就得天天加班。為了推動(dòng)會(huì)計(jì)人員手動(dòng)統(tǒng)計(jì)手工領(lǐng)料單的工作，當(dāng)時(shí)杭刃財(cái)務(wù)部門還專門設(shè)立了材料會(huì)計(jì)這一崗位，專門進(jìn)行材料統(tǒng)計(jì)和成本核算工作。盡管如此，企業(yè)的成本管理依然不見起色。

2、在使用順景ERP系統(tǒng)之前，各大車間的人員計(jì)件工資的統(tǒng)計(jì)，都是由相應(yīng)的每道工序檢驗(yàn)員根據(jù)每天的產(chǎn)量按月統(tǒng)計(jì)出來，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)較為困難。

順景ERP的實(shí)施，則徹底“消滅”了杭刃的手工領(lǐng)料單，所有車間都實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)領(lǐng)料，并且車間統(tǒng)計(jì)員每天會(huì)統(tǒng)計(jì)各個(gè)員工每天的計(jì)件產(chǎn)量，并算好計(jì)件單價(jià)，大大提高了財(cái)務(wù)成本核算、車間統(tǒng)計(jì)的工資計(jì)算的工作效率和質(zhì)量，計(jì)件單價(jià)、成本資料也更加準(zhǔn)確可靠。如今杭刃成本核算及車間人員計(jì)件工資的總體時(shí)間由原來的20天縮短到7天，系統(tǒng)核算一次成本不到2個(gè)小時(shí)，人員的工資直接可以從薪資模塊拉出報(bào)表，或者直接從ERP系統(tǒng)中打印工資條。杭刃的會(huì)計(jì)人員成功地從每月需手工統(tǒng)計(jì)數(shù)千張單據(jù)的繁瑣工作中解脫出來，為財(cái)務(wù)部門由核算型向管理型財(cái)務(wù)工作的轉(zhuǎn)變打下了基礎(chǔ)，并成功邁入物流財(cái)務(wù)一體化管控時(shí)代。

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